Nicht lange ist es her, dass Teva Pharmaceuticals als Beispiel für problematische Fusionen und Übernahmen galt, nachdem der Kauf der Generikaspiene Actavis von Allergan für 40 Milliarden US-Dollar im Jahr 2016 zu massiven Umstrukturierungen führte. Jetzt, nach fast einem Jahrzehnt des Sparens und der Neuorientierung, scheint der israelische Pharmakonzern den Wendepunkt erreicht zu haben. Dr. Eric Hughes, CMO und EVP für globale Forschung und Entwicklung bei Teva Pharmaceuticals, erklärt, wie der Wandel gelungen ist. Seit über einem Jahrhundert bekannt als Hersteller von Generika, hat Teva seit der Zulassung des Multiplen-Sklerose-Medikaments Copaxone in den 1990er Jahren auch innovative Medikamente entwickelt. Heute hat die Entwicklung neuer Arzneimittel für Teva Priorität, so Hughes. Ein Portfolio bereits vermarkteter Produkte sowie eine vielversprechende Pipeline spiegeln diese Veränderung wider. ‘Die Transformation, die die Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Teva in den letzten Jahren durchlaufen hat, war aufregend’, sagt Hughes. ‘Es geht nicht darum, ob wir wachsen werden, sondern darum, wie viel wir in die Zukunft wachsen werden.’ Obwohl Copaxone mittlerweile mit Generika konkurrieren muss und Teva mit Kartellvorwürfen konfrontiert war, hat das Unternehmen seine Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten intensiviert. Neue Medikamente wie Austedo zur Behandlung der Huntington-Krankheit und Ajovy zur Migränebehandlung haben zu Wachstum und einer neuen Ausrichtung außerhalb des Generikageschäfts geführt. Teva verzeichnet derzeit zehn aufeinanderfolgende Quartale mit Wachstum, so Hughes. ‘Wir mussten aufhören, darüber nachzudenken, Dinge zu verlangsamen und Kosten zu kürzen, und uns mehr darauf konzentrieren, wie wir beschleunigen und strategisch Kapital einsetzen können, um voranzukommen’, erklärt Hughes. Besonders vielversprechend ist die Pipeline von Teva, wie Hughes betont. Spätstadien-Kandidaten wie das Immunologie-Medikament Duvakitug, das in Partnerschaft mit Sanofi entwickelt wird, sowie Mittelstadien-Kandidaten wie Emrusolmin zur Behandlung der Multiplen Systematrophie und TEV-53408 zur Behandlung der Zöliakie bilden eine vielversprechende Reihe. In diesem Interview beschreibt Hughes die Strategie von Teva, das Unternehmen in einer besonders schwierigen Zeit zu wenden, den Fokus von Generika auf innovative Medikamente zu verlagern und die Herausforderungen der Branche insgesamt zu bewältigen. Dieses Interview wurde aus Gründen der Kürze und des Stils bearbeitet. PHARMAVOICE: Erzählen Sie uns von den strategischen Gesprächen, die Sie im Vorfeld des Wiederaufbaus von Teva geführt haben. DR. ERIC HUGHES: Die Strategie ‘Wachstum durch Innovation’ begann vor etwa drei Jahren, als Richard Francis unser CEO wurde, und ich war etwa sechs Monate vorher gekommen. Die Strategie bestand darin, das Unternehmen auf vier einfache Säulen zu konzentrieren. Die erste war, unsere vermarkteten Marken zu stärken. Die zweite war, Innovation zu fördern. Die dritte war, unsere starke Position im Generikageschäft zu erhalten. Die vierte war, das Geschäft zu fokussieren. Besonders begeistert war ich von der zweiten Säule, weil die Förderung der innovativen Fähigkeiten und Pipeline der Hauptweg ist, auf dem wir das Unternehmen wachsen lassen wollen. Aufbauend auf dieser Grundlage der Generika konnten wir eine moderne Arzneimittelentwicklungsmatrix entwickeln und auf diese Synergien aufbauen. Dieser Begriff ‘moderne Arzneimittelentwicklungsmatrix’ – was bedeutet das für Teva im Besonderen? Durch meine Tätigkeit in verschiedenen großen Pharmaunternehmen habe ich viel über die Struktur von Organisationen und wie sie eine Kultur und Denkweise entwickeln, um mit dieser Struktur umzugehen, gelernt. Die Arzneimittelentwicklung ist ein komplexer Prozess, der mehrere Disziplinen und unterschiedliche Expertise erfordert, und deshalb muss man eine Matrix mit strategischer Führung und gleichberechtigten Funktionen haben, die dazu beitragen. Als ich zu Teva kam, war das sehr fragmentiert, aber das Unternehmen hatte eine fantastische Kultur, auf die man aufbauen konnte. Wichtig bei der Einrichtung war, dass man eine überraschend große Menge aus Generika und Biosimilars übernehmen und auf Innovation anwenden kann, und umgekehrt. Was sind einige der Lehren, die Sie aus Generika für die Entwicklung innovativer Medikamente ziehen, von der ersten Zulassung von Copaxone bis zur heutigen größeren F&E-Maschinerie? Wir hatten schon immer einen Kern von Innovation in unserer DNA bei Teva. Es ist kein völlig neues Konzept, und selbst durch unsere Generikageschichte haben wir großartige Formulierungen gemacht. Ich habe nie Schwierigkeiten, Expertise zu bekommen, wenn es darum geht, eine Formulierung zu entwickeln, sei es eine neue oder eine der über 500 Generika, die in den USA täglich verwendet werden. Manchmal fühle ich mich wie die innovative Gruppe bei Teva ist wie ein Biotech mit den Ressourcen und der Finanzierung von Big Pharma. Dieser Übergang ist mehr als nur die Beschleunigung der F&E-Maschinerie und die Markteinführung von Produkten. Erzählen Sie mir mehr darüber, wie sich die Denkweise des Unternehmens, wie Sie sagten, hin zu neuen Medikamenten verändert hat. Die Organisationsstruktur benötigt eine Kulturdenkweise, um sie anzutreiben – Kästchen auf einem Diagramm entwickeln keine Arzneimittel. Die Menschen und die Kultur dahinter sind am wichtigsten. Um dies auszuführen, müssen Sie eine Kultur der Inklusivität, des Zuhörens, der Inspiration entwickeln, weil einer der Vorteile, die wir bei Teva haben, dass wir viele Herausforderungen durchgemacht haben. Nach dem schlechten Actavis-Deal waren sie viele Jahre im Überlebensmodus. Aber als wir daraus hervorgingen, mussten wir aufhören, darüber nachzudenken, Dinge zu verlangsamen und Kosten zu kürzen, und uns mehr darauf konzentrieren, wie wir beschleunigen und strategisch Kapital einsetzen können, um voranzukommen. Jetzt hat Teva zehn aufeinanderfolgende Quartale mit Wachstum verzeichnet. Worauf führen Sie diese Wende von den schwierigeren Zeiten zuvor zurück? Das ist das Ergebnis jeder Gruppe bei Teva, und besonders des Vertriebsteams mit [Huntington-Krankheit-Therapie] Austedo und [Migränebehandlung] Ajovy. [CEO Francis] würde als Erster sagen, dass wir eine sehr starke Vertriebspräsenz und eine Art ‘Mojo’ mit den Menschen haben, die wir eingestellt haben, und was wir umsetzen konnten. Generika sind so groß, dass wir weiterhin diese Machtbasis sein können, weil wir das alles schon einmal gemacht haben, und jetzt machen wir den F&E-Komplex effizienter und finden Effizienzen in den technischen Operationen. Welche Herausforderungen sehen Sie jetzt, nachdem Sie diesen Wandel vollzogen haben? Wir haben eine so starke Pipeline, und sie so schnell wie möglich mit den Ressourcen, die wir haben, voranzubringen, ist meine größte Herausforderung, wobei ich mich auf drei Phase-3-Programme und zwei sehr gute Phase-2-Programme konzentriere. Eine weitere Herausforderung ist die Bildung von Partnerschaften im innovativen Bereich. Teva hat eine breite Geschichte von Partnerschaften im Generikabereich, und die Leute wissen nicht, wie wichtig das ist – und die Partnerschaft im innovativen Bereich ist ein neuer Prozess für sie. Teva hatte immer eine großartige Kultur, aber es gab auch eine brennende Plattform vor drei Jahren, wo sie wussten, dass sie sich ändern mussten. Sie waren nicht gewachsen, und sie suchten nach etwas Hoffnung zu diesem Zeitpunkt. Aber wenn man die Grundeinstellung der Bereitschaft und des Wunsches zur Veränderung hat, ist das der erste Schritt. Was tun wir, um diese Branche besser zu machen und Medikamente voranzubringen? Wir kürzen Zeitpläne und denken aktiver darüber nach, wie man dies effizient tun kann. Über Teva hinaus, wie würden Sie die Ära charakterisieren, in der sich die Pharmaindustrie derzeit befindet? Die Branche ist durch die Tatsache herausgefordert worden, dass die Dinge teurer werden und die Zeitpläne länger werden. Aber obwohl die Vorschriften etwas strenger werden, müssen wir sie einhalten, und wir müssen uns mehr darauf konzentrieren, wie wir das tun. Der Ansatz von Teva besteht darin, sich auf die therapeutischen Bereiche der Neurowissenschaften und Immunologie zu konzentrieren, um sicherzustellen, dass wir unsere Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen, die Zeitpläne verkürzen und schneller zum Wert gelangen.
