Nicht lange ist es her, dass Teva Pharmaceuticals als Beispiel f\u00fcr problematische Fusionen und \u00dcbernahmen galt, nachdem der Kauf der Generikaspiene Actavis von Allergan f\u00fcr 40 Milliarden US-Dollar im Jahr 2016 zu massiven Umstrukturierungen f\u00fchrte. Jetzt, nach fast einem Jahrzehnt des Sparens und der Neuorientierung, scheint der israelische Pharmakonzern den Wendepunkt erreicht zu haben. Dr. Eric Hughes, CMO und EVP f\u00fcr globale Forschung und Entwicklung bei Teva Pharmaceuticals, erkl\u00e4rt, wie der Wandel gelungen ist. Seit \u00fcber einem Jahrhundert bekannt als Hersteller von Generika, hat Teva seit der Zulassung des Multiplen-Sklerose-Medikaments Copaxone in den 1990er Jahren auch innovative Medikamente entwickelt. Heute hat die Entwicklung neuer Arzneimittel f\u00fcr Teva Priorit\u00e4t, so Hughes. Ein Portfolio bereits vermarkteter Produkte sowie eine vielversprechende Pipeline spiegeln diese Ver\u00e4nderung wider. ‘Die Transformation, die die Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Teva in den letzten Jahren durchlaufen hat, war aufregend’, sagt Hughes. ‘Es geht nicht darum, ob wir wachsen werden, sondern darum, wie viel wir in die Zukunft wachsen werden.’ Obwohl Copaxone mittlerweile mit Generika konkurrieren muss und Teva mit Kartellvorw\u00fcrfen konfrontiert war, hat das Unternehmen seine Forschungs- und Entwicklungsaktivit\u00e4ten intensiviert. Neue Medikamente wie Austedo zur Behandlung der Huntington-Krankheit und Ajovy zur Migr\u00e4nebehandlung haben zu Wachstum und einer neuen Ausrichtung au\u00dferhalb des Generikagesch\u00e4fts gef\u00fchrt. Teva verzeichnet derzeit zehn aufeinanderfolgende Quartale mit Wachstum, so Hughes. ‘Wir mussten aufh\u00f6ren, dar\u00fcber nachzudenken, Dinge zu verlangsamen und Kosten zu k\u00fcrzen, und uns mehr darauf konzentrieren, wie wir beschleunigen und strategisch Kapital einsetzen k\u00f6nnen, um voranzukommen’, erkl\u00e4rt Hughes. Besonders vielversprechend ist die Pipeline von Teva, wie Hughes betont. Sp\u00e4tstadien-Kandidaten wie das Immunologie-Medikament Duvakitug, das in Partnerschaft mit Sanofi entwickelt wird, sowie Mittelstadien-Kandidaten wie Emrusolmin zur Behandlung der Multiplen Systematrophie und TEV-53408 zur Behandlung der Z\u00f6liakie bilden eine vielversprechende Reihe. In diesem Interview beschreibt Hughes die Strategie von Teva, das Unternehmen in einer besonders schwierigen Zeit zu wenden, den Fokus von Generika auf innovative Medikamente zu verlagern und die Herausforderungen der Branche insgesamt zu bew\u00e4ltigen. Dieses Interview wurde aus Gr\u00fcnden der K\u00fcrze und des Stils bearbeitet. PHARMAVOICE: Erz\u00e4hlen Sie uns von den strategischen Gespr\u00e4chen, die Sie im Vorfeld des Wiederaufbaus von Teva gef\u00fchrt haben. DR. ERIC HUGHES: Die Strategie ‘Wachstum durch Innovation’ begann vor etwa drei Jahren, als Richard Francis unser CEO wurde, und ich war etwa sechs Monate vorher gekommen. Die Strategie bestand darin, das Unternehmen auf vier einfache S\u00e4ulen zu konzentrieren. Die erste war, unsere vermarkteten Marken zu st\u00e4rken. Die zweite war, Innovation zu f\u00f6rdern. Die dritte war, unsere starke Position im Generikagesch\u00e4ft zu erhalten. Die vierte war, das Gesch\u00e4ft zu fokussieren. Besonders begeistert war ich von der zweiten S\u00e4ule, weil die F\u00f6rderung der innovativen F\u00e4higkeiten und Pipeline der Hauptweg ist, auf dem wir das Unternehmen wachsen lassen wollen. Aufbauend auf dieser Grundlage der Generika konnten wir eine moderne Arzneimittelentwicklungsmatrix entwickeln und auf diese Synergien aufbauen. Dieser Begriff ‘moderne Arzneimittelentwicklungsmatrix’ – was bedeutet das f\u00fcr Teva im Besonderen? Durch meine T\u00e4tigkeit in verschiedenen gro\u00dfen Pharmaunternehmen habe ich viel \u00fcber die Struktur von Organisationen und wie sie eine Kultur und Denkweise entwickeln, um mit dieser Struktur umzugehen, gelernt. Die Arzneimittelentwicklung ist ein komplexer Prozess, der mehrere Disziplinen und unterschiedliche Expertise erfordert, und deshalb muss man eine Matrix mit strategischer F\u00fchrung und gleichberechtigten Funktionen haben, die dazu beitragen. Als ich zu Teva kam, war das sehr fragmentiert, aber das Unternehmen hatte eine fantastische Kultur, auf die man aufbauen konnte. Wichtig bei der Einrichtung war, dass man eine \u00fcberraschend gro\u00dfe Menge aus Generika und Biosimilars \u00fcbernehmen und auf Innovation anwenden kann, und umgekehrt. Was sind einige der Lehren, die Sie aus Generika f\u00fcr die Entwicklung innovativer Medikamente ziehen, von der ersten Zulassung von Copaxone bis zur heutigen gr\u00f6\u00dferen F&E-Maschinerie? Wir hatten schon immer einen Kern von Innovation in unserer DNA bei Teva. Es ist kein v\u00f6llig neues Konzept, und selbst durch unsere Generikageschichte haben wir gro\u00dfartige Formulierungen gemacht. Ich habe nie Schwierigkeiten, Expertise zu bekommen, wenn es darum geht, eine Formulierung zu entwickeln, sei es eine neue oder eine der \u00fcber 500 Generika, die in den USA t\u00e4glich verwendet werden. Manchmal f\u00fchle ich mich wie die innovative Gruppe bei Teva ist wie ein Biotech mit den Ressourcen und der Finanzierung von Big Pharma. Dieser \u00dcbergang ist mehr als nur die Beschleunigung der F&E-Maschinerie und die Markteinf\u00fchrung von Produkten. Erz\u00e4hlen Sie mir mehr dar\u00fcber, wie sich die Denkweise des Unternehmens, wie Sie sagten, hin zu neuen Medikamenten ver\u00e4ndert hat. Die Organisationsstruktur ben\u00f6tigt eine Kulturdenkweise, um sie anzutreiben – K\u00e4stchen auf einem Diagramm entwickeln keine Arzneimittel. Die Menschen und die Kultur dahinter sind am wichtigsten. Um dies auszuf\u00fchren, m\u00fcssen Sie eine Kultur der Inklusivit\u00e4t, des Zuh\u00f6rens, der Inspiration entwickeln, weil einer der Vorteile, die wir bei Teva haben, dass wir viele Herausforderungen durchgemacht haben. Nach dem schlechten Actavis-Deal waren sie viele Jahre im \u00dcberlebensmodus. Aber als wir daraus hervorgingen, mussten wir aufh\u00f6ren, dar\u00fcber nachzudenken, Dinge zu verlangsamen und Kosten zu k\u00fcrzen, und uns mehr darauf konzentrieren, wie wir beschleunigen und strategisch Kapital einsetzen k\u00f6nnen, um voranzukommen. Jetzt hat Teva zehn aufeinanderfolgende Quartale mit Wachstum verzeichnet. Worauf f\u00fchren Sie diese Wende von den schwierigeren Zeiten zuvor zur\u00fcck? Das ist das Ergebnis jeder Gruppe bei Teva, und besonders des Vertriebsteams mit [Huntington-Krankheit-Therapie] Austedo und [Migr\u00e4nebehandlung] Ajovy. [CEO Francis] w\u00fcrde als Erster sagen, dass wir eine sehr starke Vertriebspr\u00e4senz und eine Art ‘Mojo’ mit den Menschen haben, die wir eingestellt haben, und was wir umsetzen konnten. Generika sind so gro\u00df, dass wir weiterhin diese Machtbasis sein k\u00f6nnen, weil wir das alles schon einmal gemacht haben, und jetzt machen wir den F&E-Komplex effizienter und finden Effizienzen in den technischen Operationen. Welche Herausforderungen sehen Sie jetzt, nachdem Sie diesen Wandel vollzogen haben? Wir haben eine so starke Pipeline, und sie so schnell wie m\u00f6glich mit den Ressourcen, die wir haben, voranzubringen, ist meine gr\u00f6\u00dfte Herausforderung, wobei ich mich auf drei Phase-3-Programme und zwei sehr gute Phase-2-Programme konzentriere. Eine weitere Herausforderung ist die Bildung von Partnerschaften im innovativen Bereich. Teva hat eine breite Geschichte von Partnerschaften im Generikabereich, und die Leute wissen nicht, wie wichtig das ist – und die Partnerschaft im innovativen Bereich ist ein neuer Prozess f\u00fcr sie. Teva hatte immer eine gro\u00dfartige Kultur, aber es gab auch eine brennende Plattform vor drei Jahren, wo sie wussten, dass sie sich \u00e4ndern mussten. Sie waren nicht gewachsen, und sie suchten nach etwas Hoffnung zu diesem Zeitpunkt. Aber wenn man die Grundeinstellung der Bereitschaft und des Wunsches zur Ver\u00e4nderung hat, ist das der erste Schritt. Was tun wir, um diese Branche besser zu machen und Medikamente voranzubringen? Wir k\u00fcrzen Zeitpl\u00e4ne und denken aktiver dar\u00fcber nach, wie man dies effizient tun kann. \u00dcber Teva hinaus, wie w\u00fcrden Sie die \u00c4ra charakterisieren, in der sich die Pharmaindustrie derzeit befindet? Die Branche ist durch die Tatsache herausgefordert worden, dass die Dinge teurer werden und die Zeitpl\u00e4ne l\u00e4nger werden. Aber obwohl die Vorschriften etwas strenger werden, m\u00fcssen wir sie einhalten, und wir m\u00fcssen uns mehr darauf konzentrieren, wie wir das tun. Der Ansatz von Teva besteht darin, sich auf die therapeutischen Bereiche der Neurowissenschaften und Immunologie zu konzentrieren, um sicherzustellen, dass wir unsere Erfolgswahrscheinlichkeit erh\u00f6hen, die Zeitpl\u00e4ne verk\u00fcrzen und schneller zum Wert gelangen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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